Oi gente!
É com imenso prazer que viemos compartilhar o plano de projeto apresentado no dia 21 de fevereiro sobre o projeto +Paciente na disciplina de Gerência de Projetos.
quarta-feira, 27 de fevereiro de 2019
terça-feira, 29 de janeiro de 2019
Apresentação do Seminário
Oi gente!
É com imenso prazer que viemos compartilhar a apresentação realizada no dia 24 de janeiro sobre os temas abordados em sala de aula, sendo PMI, PMBOK, CMMI, TOGAF, MPS.Br x CMMI e Certificações.
É com imenso prazer que viemos compartilhar a apresentação realizada no dia 24 de janeiro sobre os temas abordados em sala de aula, sendo PMI, PMBOK, CMMI, TOGAF, MPS.Br x CMMI e Certificações.
terça-feira, 22 de janeiro de 2019
Certificações PMI, o que têm em comum? No que diferem? Qual tentar?
Hoje serão abordadas algumas certificações na área de gerenciamento de projetos disponibilizadas pelo PMI, mais especificamente PMI-SP, PMI-RMP e PgMP, além disso semelhanças, diferenças e pré-requisitos farão parte da discussão sobre o tema, portanto, se tem curiosidade sobre o tema, ou busca alguma certificação na área de gerência de projetos, mas não sabe por onde começar, está no lugar certo!
Uma característica em comum entre as diversas certificações PMI é a ideia de que o gerenciamento de projetos não está associado diretamente a um tipo de organização ou setor, na verdade as habilidades e o conhecimento necessário são úteis nas mais diversas situações. Sendo assim, qualquer certificação PMI traz consigo, de forma genérica, conhecimento suficiente para ajudar gestores de projetos em todo o mundo, mas obviamente que conhecer melhor e saber exatamente qual a mais adequada à sua necessidade é algo extremamente importante nos dias de hoje, e é justamente pra isso que vos escrevo hoje, então vamos lá!
Referências:
https://www.pmi.org/certifications/types/risk-management-rmp
https://www.pmi.org/certifications/types/program-management-pgmp
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-RMP.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/~/media/A24ADCAB18C34CC68EF293DA1A0E27B6.ashx
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PgMP.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspx
Uma característica em comum entre as diversas certificações PMI é a ideia de que o gerenciamento de projetos não está associado diretamente a um tipo de organização ou setor, na verdade as habilidades e o conhecimento necessário são úteis nas mais diversas situações. Sendo assim, qualquer certificação PMI traz consigo, de forma genérica, conhecimento suficiente para ajudar gestores de projetos em todo o mundo, mas obviamente que conhecer melhor e saber exatamente qual a mais adequada à sua necessidade é algo extremamente importante nos dias de hoje, e é justamente pra isso que vos escrevo hoje, então vamos lá!
- PMI-SP: Essa é a credencial de Profissional de Gerenciamento de Cronogramas do PMI (do inglês PMI Scheduling Professional) e como tal tem como principal utilidade exibir um nível de conhecimento e especialidade de um profissional da área de gerenciamento de projetos no que diz respeito a três principais atividades associadas ao gerenciamento de cronogramas, são elas:
- Criar e manter o cronograma de um projeto;
- Analisar o cronograma de um projeto;
- Capacidade de relatar à equipe do projeto o cronograma do mesmo.
- A combinação dos conhecimentos mostrados acima torna um profissional certificado pelo PMI-SP apto a contribuir da melhor forma possível para a criação, análise, manutenção e disseminação de um cronograma adequado a cada projeto, garantindo que o mesmo se adapte às necessidades da organização, bem como às condições em que se encontra o projeto, ressaltando o fato de que saber compartilhar essa informação de modo que os diferentes tipos de colaboradores do projeto consigam visualizar o cronograma como um todo mas também em que estado o projeto se encontra no momento.
- PMI-RMP: Essa é a credencial de Profissional de Gerenciamento de Risco (Risk Management Professional), portanto o foco aqui fica a cargo de definição e análise de riscos do projeto, e a credencial garante que os capacitados desenvolvam e aperfeiçoem as seguintes habilidades para contribuir com a equipe:
- Identificar e avaliar riscos do projeto;
- Mitigar ameaças e capitalizar oportunidades;
- Capacidade de comunicar os riscos à equipe.
- É importante notar que a combinação das habilidades acima citadas possui um valor muito interessante para organizações de qualquer porte, uma vez que saber identificar, avaliar, e possivelmente transformar parte dos riscos de um projeto em oportunidades de capitalizar não somente traz uma garantia de maior sucesso nos projetos, como pode significar uma diferença competitiva em relação a outras organizações rivais. Nota-se novamente que a capacidade de expor o seu "fruto de pesquisa" é essencial para os credenciados, uma vez que apenas registrar riscos nem sempre é suficiente para garantir o sucesso de um projeto, exibir isso aos envolvidos com informação que os faça compreender tais riscos pode ser essencial.
- Pg-MP: Por fim temos a Credencial de Profissional de Gerenciamento de Programas (Program Management Professional), cujo foco é preparar gestores de mais alto nível organizacional a tomarem decisões que beneficiem os objetivos estratégicos da organização, por meio das seguintes características:
- Capacidade de Gerenciar múltiplos projetos;
- Tomara de decisão que promova os objetivos estratégicos e de negócios.
- Com essas habilidades, o profissional certificado pelo Pg-MP é capaz de garantir o alinhamento entre múltiplos projetos e os interesses organizacionais a médio e longo prazo, garantindo que a organização caminhe de forma natural para seus objetivos, o que é um conjunto de habilidades altamente requisitado por empregadores.
Como pode ser visto aqui, diferentes certificações podem ser buscadas pelo profissional que pretende se especializar ainda mais na área de gerência de projetos, e cada uma deve ser estudada com calma para que o foco do profissional seja atingido, para mais informações como os pré-requisitos, custos e demais detalhes, sugiro consultar os guias e cursos preparatórios sobre as certificações PMI, por hoje é só, até mais.
https://www.pmi.org/certifications/types/risk-management-rmp
https://www.pmi.org/certifications/types/program-management-pgmp
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-RMP.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/~/media/A24ADCAB18C34CC68EF293DA1A0E27B6.ashx
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PgMP.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspx
segunda-feira, 21 de janeiro de 2019
Comparação entre o CMMI e o MPS.br
Como dito anteriormente em outro tópico deste blog, o guia Geral de MPS para software traz uma relação entre os níveis de maturidade do mesmo e os níveis do CMMI-DEV. A seguir tem-se uma tabela que exibe bem a relação entre os dois modelos:
Como é possível ver na tabela encontrada Neste Trabalho, a quantidade de níveis no MPS.br é maior, isso traz uma vantagem para o modelo MPS em relação ao seu inspirador, o custo e a velocidade para alcançar avanços significativos é menor uma vez que os processos e atividades a serem executados para que se atinja um determinado nível são mais atômicos, por exemplo: É possível que uma determinada organização tenha implementado alguns dos processos do nível 2 do CMMI, mas sem que a mesma possua o nível de maturidade 2 por conta de demais requisitos, por outro lado, talvez o nível G do MPS.br já tenha sido alcançado por essa organização ao atingir tais requisitos, mostrando um avanço na mesma em relação ao estado inicial que não seria tão facilmente visto seguindo a notação do CMMI.
É importante ressaltar também que enquanto o CMMI possui uma contagem ascendente dos níveis, indo de 1 a 5 sendo que o nível 1 não aparece na tabela pois qualquer organização automaticamente se encaixa na ideia de "Não gerenciada" e não há um nível equivalente no MPS.br, o modelo MPS é descendente segundo o alfabeto, começando no nível G e tendo o "maior" nível como o A, isso pode gerar um pouco de confusão inicialmente, então vale dobrar a atenção.
Além da tabela com os detalhes sobre os requisitos a se atingir em cada nível, acima é possível ver uma pirâmide que traz uma representação visual muito interessante sobre a relação entre os modelos MPS e CMMI, a imagem é amplamente conhecida e disseminada em materiais sobre o tema.
Referências:
http://www.garcia.pro.br/Qualidade/Qualidade%20-%20parte%207%20-%20MPSBR%20NOVO.pdf
Como é possível ver na tabela encontrada Neste Trabalho, a quantidade de níveis no MPS.br é maior, isso traz uma vantagem para o modelo MPS em relação ao seu inspirador, o custo e a velocidade para alcançar avanços significativos é menor uma vez que os processos e atividades a serem executados para que se atinja um determinado nível são mais atômicos, por exemplo: É possível que uma determinada organização tenha implementado alguns dos processos do nível 2 do CMMI, mas sem que a mesma possua o nível de maturidade 2 por conta de demais requisitos, por outro lado, talvez o nível G do MPS.br já tenha sido alcançado por essa organização ao atingir tais requisitos, mostrando um avanço na mesma em relação ao estado inicial que não seria tão facilmente visto seguindo a notação do CMMI.
É importante ressaltar também que enquanto o CMMI possui uma contagem ascendente dos níveis, indo de 1 a 5 sendo que o nível 1 não aparece na tabela pois qualquer organização automaticamente se encaixa na ideia de "Não gerenciada" e não há um nível equivalente no MPS.br, o modelo MPS é descendente segundo o alfabeto, começando no nível G e tendo o "maior" nível como o A, isso pode gerar um pouco de confusão inicialmente, então vale dobrar a atenção.
Além da tabela com os detalhes sobre os requisitos a se atingir em cada nível, acima é possível ver uma pirâmide que traz uma representação visual muito interessante sobre a relação entre os modelos MPS e CMMI, a imagem é amplamente conhecida e disseminada em materiais sobre o tema.
Referências:
http://www.garcia.pro.br/Qualidade/Qualidade%20-%20parte%207%20-%20MPSBR%20NOVO.pdf
domingo, 20 de janeiro de 2019
A evolução do MPS.br
O MPS.br foi criado por volta do ano de 2003, e naturalmente precisou evoluir até os dias atuais. Ao longo desses anos, diversas mudanças e adaptações foram aplicadas, e a própria estrutura dos modelos de referência, a motivação e os objetivos de cada guia, bem como as atividades a serem executadas de modo a atingir tais objetivos foram se adaptando às necessidades do mercado brasileiro da área de Desenvolvimento de Software, bem como à evolução da área em todo o planeta.
A figura acima traz a melhor maneira de visualizar o estado atual do Programa MPS.br, com seus modelos, guias e demais documentos, bem como as normas e demais modelos que foram usados como base pela Softex e demais colaboradores.
Os modelos servem como base para estruturar seus respectivos guias, definindo níveis de maturidade associados a processos que, além de indicar um possível estado atual da organização, permitem que a mesma defina quais processos implementar ou otimizar para alcançar melhorias no processo de software.
Os níveis de maturidade também podem ser associados com o CMMI-DEV, através de uma comparação existente entre os dois modelos, de modo que o possível estado da empresa num cenário de competitividade internacional se torna ainda mais claro. Outra vantagem dessa "equivalência" entre os modelos é que uma empresa com recursos limitados para investimento em melhoria e qualidade de processos pode implementar o MPS.br por custos reduzidos comparados aos de modelos internacionais e, depois de verificada a equivalência, já com uma maturidade interessante nas áreas desejadas, buscar a certificação e o selo CMMI-DEV com menos mudanças e serem executadas e menos processos a serem implementados, consequentemente menos gasto no processo.
Os guias por sua vez, trazem não apenas os processos e os níveis de maturidade, mas como o próprio nome sugere, contemplam guias que devem ser estudados e seguidos para que os processos sejam melhorados e implementados de forma mais objetiva, para que haja menos resistência e que os aspectos negativos naturais de mudanças organizacionais sejam minimizados, ao mesmo tempo que os positivos sejam maximizados, suprindo melhoria no ambiente organizacional e aumento da competitividade com menos desgaste e esforço.
Referências:
http://www.garcia.pro.br/Qualidade/Qualidade%20-%20parte%207%20-%20MPSBR%20NOVO.pdf
https://www.softex.br/mpsbr/
A figura acima traz a melhor maneira de visualizar o estado atual do Programa MPS.br, com seus modelos, guias e demais documentos, bem como as normas e demais modelos que foram usados como base pela Softex e demais colaboradores.
Os modelos servem como base para estruturar seus respectivos guias, definindo níveis de maturidade associados a processos que, além de indicar um possível estado atual da organização, permitem que a mesma defina quais processos implementar ou otimizar para alcançar melhorias no processo de software.
Os níveis de maturidade também podem ser associados com o CMMI-DEV, através de uma comparação existente entre os dois modelos, de modo que o possível estado da empresa num cenário de competitividade internacional se torna ainda mais claro. Outra vantagem dessa "equivalência" entre os modelos é que uma empresa com recursos limitados para investimento em melhoria e qualidade de processos pode implementar o MPS.br por custos reduzidos comparados aos de modelos internacionais e, depois de verificada a equivalência, já com uma maturidade interessante nas áreas desejadas, buscar a certificação e o selo CMMI-DEV com menos mudanças e serem executadas e menos processos a serem implementados, consequentemente menos gasto no processo.
Os guias por sua vez, trazem não apenas os processos e os níveis de maturidade, mas como o próprio nome sugere, contemplam guias que devem ser estudados e seguidos para que os processos sejam melhorados e implementados de forma mais objetiva, para que haja menos resistência e que os aspectos negativos naturais de mudanças organizacionais sejam minimizados, ao mesmo tempo que os positivos sejam maximizados, suprindo melhoria no ambiente organizacional e aumento da competitividade com menos desgaste e esforço.
Referências:
http://www.garcia.pro.br/Qualidade/Qualidade%20-%20parte%207%20-%20MPSBR%20NOVO.pdf
https://www.softex.br/mpsbr/
sábado, 19 de janeiro de 2019
Gerenciamento de Integração - PMBOK
Chegamos a nossa última área de conhecimento do PMBOK tratada nesta seção. Falaremos sobre o gerenciamento da integração em um projeto seguindo as referências do 6º Guia do PMBOK. Se quiser saber de quais áreas tratamos ou revisar os conceitos vistos é só seguir esses links que encontrará todas as postagens: gerenciamento de qualidade, das partes interessadas, de comunicações, do tempo, do recursos humanos, do escopo do projeto, de aquisições, de riscos e dos custos.
Bem, a Gerência da Integração do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados (ou seja, integrados com todos os recursos, partes interessadas, escopo, etc). Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, para que seja atingido as necessidades e expectativas. Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados, os processos descritos nesta área de conhecimento, para o Guia PMBOK, estão totalmente integrados.
O Guia divide esta área de conhecimento em 3 (três) processos integrados, sendo:
- Desenvolvimento do Plano de Projeto: agrega os resultados dos outros processos e planejamento construindo um documento coerente e consistente;
- Execução do Plano do Projeto: finalizar a execução do projeto através da realização das atividades nele incluídas;
- Controle Geral de Mudanças: coordenação das mudanças através do projeto inteiro, onde aqui é feita o gerenciamento das mudanças em todas as áreas de conhecimento.
O gerenciamento da integração do projeto inclui a escolha sobre a alocação de recursos, concessões entre objetivos (que é muito importante, diga-se de passagem) e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento citadas nos post anteriores.
Tudo entendido? Bom, por hoje é só isso. Caso queiram saber mais detalhes é só comentar ou acessar nossas referências que comentaremos quando possível. Grande abraço a todos e até a próxima!!
Referências:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Project Management Body of Knowledge – PMBoK. 2017, Pennsylvania: USA.
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-integracao-do-projeto
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Project Management Body of Knowledge – PMBoK. 2017, Pennsylvania: USA.
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-integracao-do-projeto
Casa do Concurseiro. TRE BRASIL - Técnico Judiciário/Área Administrativa.
quinta-feira, 17 de janeiro de 2019
Gerenciamento de Aquisições e Gerenciamento de Riscos - PMBOK
Hoje falaremos sobre mais duas áreas de conhecimento do Guia do PMBOK (6ª Edição). A primeira diz respeito ao gerenciamento de aquisições do projeto e a segunda trata da gerência dos riscos do projeto.
Dando início ao gerenciamento de aquisições do projeto, essa área inclui os processos importantes para a compra, aquisição de produtos produtos, serviços ou resultados externos à equipe de um determinado projeto. Uma organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. Para o guia do PMBOK, esta área está dividida em processos de planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção das propostas, seleção dos fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.
Já no que tange ao gerenciamento de riscos de um projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Você, aluno da turma de Gerência de Projetos da, lembra da aula de análise de riscos dada pelo professor Rogério? Pois é, todo o gerenciamento de riscos é feito daquela maneira sem nenhuma alteração. Um dos métodos mais interessantes dessa área de conhecimento é avaliar o quão crítico um risco é, incluindo sua probabilidade de acontecimento. Um exemplo de tabela feita na análise de riscos está sendo mostrado na Figura 1, onde nela apresenta o impacto, a categoria e a probabilidade de ocorrência.
Bom, por hoje é só isso. Caso queiram saber mais detalhes é só comentar ou acessar nossas referências que comentaremos quando possível. Grande abraço a todos e até a próxima!!
Referências:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Project Management Body of Knowledge – PMBoK. 2017, Pennsylvania: USA.
Dando início ao gerenciamento de aquisições do projeto, essa área inclui os processos importantes para a compra, aquisição de produtos produtos, serviços ou resultados externos à equipe de um determinado projeto. Uma organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. Para o guia do PMBOK, esta área está dividida em processos de planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção das propostas, seleção dos fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.
Já no que tange ao gerenciamento de riscos de um projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Você, aluno da turma de Gerência de Projetos da, lembra da aula de análise de riscos dada pelo professor Rogério? Pois é, todo o gerenciamento de riscos é feito daquela maneira sem nenhuma alteração. Um dos métodos mais interessantes dessa área de conhecimento é avaliar o quão crítico um risco é, incluindo sua probabilidade de acontecimento. Um exemplo de tabela feita na análise de riscos está sendo mostrado na Figura 1, onde nela apresenta o impacto, a categoria e a probabilidade de ocorrência.
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| Figura 1 - Exemplos de tabela de riscos |
Bom, por hoje é só isso. Caso queiram saber mais detalhes é só comentar ou acessar nossas referências que comentaremos quando possível. Grande abraço a todos e até a próxima!!
Referências:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Project Management Body of Knowledge – PMBoK. 2017, Pennsylvania: USA.
Casa do Concurseiro. TRE BRASIL - Técnico Judiciário/Área Administrativa.
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